Клиентская база
Клиентская база – база данных компании о всех ее актуальных и потенциальных клиентах (юридических лицах и индивидуальных предпринимателях) во всех каналах сбыта, содержащая необходимую информацию для осуществления деловых отношений. Наличие клиентской базы позволяет осуществлять продажи на регулярной основе, анализировать эффективность существующей системы сбыта, выстраивать стратегию и тактику дальнейшего развития бизнеса компании.
В компаниях сферы FMCG выделяют следующие виды клиентской базы:
- Общая клиентская база (ОКБ) – база данных клиентов, которые по роду своей деятельности потенциально способны закупать товар компании. Формируется в процессе сенсуса территорий и других методов анализа рыночной среды. Является основным видом клиентской базы, на основе которой создаются все остальные.
- Активная клиентская база (АКБ) – база данных клиентов, которые в отчетном периоде закупили товар как минимум один раз (продолжительность отчетного периода определяется максимальным сроком оборачиваемости товара, в большинстве компаний FMCG отчетным периодом является месяц). АКБ является составной частью ОКБ, содержит не только паспортные данные клиентов, но и историю совершенных продаж.
- Неактивная клиентская база (НКБ) – база данных клиентов, которые по роду своей деятельности потенциально способны закупать товар компании, но в отчетном периоде ни разу этого не сделали. Внутри НКБ возможно выделение:
- Перечня клиентов, которые ранее закупали товар компании, но перестали это делать по каким-либо причинам («спящие» клиенты);
- Перечня клиентов, которые ранее не закупали товар компании, но готовы это начать делать при определенных условиях;
- Перечня клиентов, которые ранее не закупали товар компании, и не готовы начать это делать в силу каких-либо объективных или субъективных причин.
- Маршрутная клиентская база (МКБ) – база данных клиентов, посещение которых осуществляется в соответствии с регулярными маршрутами полевых сотрудников. Имеет отношение к розничному каналу сбыта, обслуживаемому полевыми силами. Как правило, включает в себя АКБ данного канала сбыта и небольшую, наиболее перспективную часть НКБ с целью поддержания отношений и возобновления сотрудничества.
Иногда в связи с разного рода частными задачами возможно выделение дополнительных видов клиентской базы, например, перечня новых клиентов, перечня клиентов с хроническими проблемами в оплате товара, перечня клиентов, попадающих под условия проведения трейд-маркетинговых акций, и т.д.
Находясь на маршруте с одним из торговых представителей, территориальный менеджер попросил показать ему потенциальные торговые точки на территории. Торговый представитель отвез его в одну из таких точек. Территориальный менеджер решил продемонстрировать, как правильно подключать потенциальные точки, и провел показательную продажу идеи сотрудничества, живописно расписав клиенту все конкурентные преимущества своей компании. Когда в конце территориальный менеджер поинтересовался у клиента, с кем из поставщиков он сейчас работает, получил ответ «Как с кем? С вами…» На немой вопрос в глазах ошарашенного территориального менеджера торговый представитель ответил: «Ну так вы же просили показать потенциальные торговые точки, а у этой еще о-о-очень большой потенциал…»
Мотивация дистрибьюторов и торговых представителей
Для увеличения продаж или активного входа на рынок производители используют бонус для торговых представителей дистрибьютора (дилеров) за АКБ (активную клиентскую базу). Но, как правило, рост АКБ не приводит к росту продаж, либо активация АКБ проходит очень медленно.
Основные причины
• Бонус за АКБ очень маленький, чтобы возбудить торгового представителя.
• Бонус не имеет градации какие торговые точки подключит торговый, поэтому подключает мелкие, так проще.
• Бонус имеет статус спец-задачи, а значит носит краткосрочный характер, поэтому торговым нет смысла заниматься АКБ постоянно. Сделали раз и забыли, что смогли заработать, получили.
Как замотивировать дистрибьютора и его торговых представителей, подключать быстро важные торговые точки и удерживать их долгий период в активности?
Нужен «возбудительный» бонус
Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта SaaS (программное обеспечение как услуга). Перед компаний стояла задача быстро получить большое количество клиентов.
За каждого клиента, который был подключен к ежемесячной подписке, торговый получал разовый бонус 2$ за каждый 1$ полученного дохода.
К примеру, торговый активировал нового клиента на сумму подписки 500$ в месяц. За эту сделку он получал разовый бонус в 1 000$.
Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$, т.е. по сути получала убыток. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?
Клиент должен сработать в течение последующих 4-х месяцев на сумму как минимум 500$ в каждом месяце. Например, если клиент сработал в первых двух месяцах на 500$, но в третьем месяце сработал на 300$, то у агента забирали бонус 1 000$.
Получается, что компания в случае успешности работы клиента платила агенту бонус в 40% от суммы продаж за 5 месяцев: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$).
Чтоб сделать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей суммы зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — это существенный мотиватор. Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как были не сработки по клиентам. В среднем компания выходила на показатель 25% размера бонуса от суммы сделки.
Но если посмотреть по другую сторону экономического эффекта, то увидим, что компания инвестировала не а агентов, а в быстрорастущую и стабильную клиентскую базу. А это хорошая инвестиция в развитие бренда.
Нужен продолжительный «возбудительный» эффект
В случае если клиент в следующем месяце не сработает на сумму в 500$, и так в течение 4-х месяцев подряд, с агента будет высчитан бонус 1 000$. Это значит, что если клиент в первом месяце сработал на 500$, во втором на 1 000$, а в третьем на 300$, то с агента в третьем месяце будет снят бонус в 1 000$.
Получается, что компания в случае успешности работы клиента в качестве мотивации торгового представителя платила бонус в 40% от суммы сделки: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$). Чтоб сделать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей суммы зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — это существенный мотиватор. Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как были не сработки по клиентам. В среднем компания выходила на показатель 25% размера бонуса.
Нужно правильно преподнести программу мотивации
Чтобы возврат бонуса не выглядел как демотиватор (штраф) для торговых в последующие месяцы, руководство компании пояснило на этапе старта, что такое бонус 2$ за 1$ сделки. «Мы платим вам авансом бонус сразу за 4 месяца, а не растягиваем его по месяцам. Ваша задача быстро активировать и удерживать клиента. Не перегружайте клиента на первой сделке, помните, что клиента надо удержать в последующие месяцы. А чтоб почувствовать размер бонуса на самом старте, начинайте подключать крупных клиентов».
Подписывайтесь на telegram канал, где я выкладываю интересный материал, которого нет на сайте.
Нужна программа обучения и градация бонуса
По результатам такой программы мотивации торговых представителей, компания заметила, что % отказов или не сработки клиентов в течение 4-х месяцев составлял от 10 до 40% в зависимости от торговых. Они начали анализировать модель поведения агентов и нашли те факторы, которые отличают успешных агентов от других. Эти факторы были переведены в программу обучения, чтобы помочь другим агентам зарабатывать больше. Программа мотивации была перестроена с учетом % отказов. Был использован «квартильный метод анализа», где торговые 1-го квартиля получали 4$ за 1$, второго квартиля — 3$ за 1$, третьего квартиля — 2$ за 1$, и четверного квартиля — 1$ за 1 $.
Нужен командный стимул
Программа мотивации имеет длительный эффект, но нужен был еще краткосрочный стимул. Руководство не хотело выделять лучших торговых представителей (чемпионов), они решили выделять команды, которые добивались лучших показателей по серии метрик. Период действия составлял 1 месяц, по результатам которого победившая команды получала не деньги, а коллективный бонус в виде похода в боулинг, оплаченный уикенд с семьей участников команды. То есть те вещи, которые еще больше сплачивают команду.
Результат
За 6 месяцев компания увеличила количество клиентов со 100 до 900, продажи — с $300 тыс до $9 млн.
Проектирование модели заработной платы под прибыльную систему продаж на 10 недельному онлайн бизнес курсе «Прибыльный менеджмент«
Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей
Для увеличения продаж или экспансии на рынок производители часто бонусируют торговых представителей дистрибьютора за активную клиентскую базу. Однако рост активной клиентской базы не всегда приводит к росту продаж, а активация точек часто идет слишком медленно. Николай Дорощук, эксперт по дистрибуции в странах СНГ и Европы рассказывает, как увеличить продажи с $300 тыс. до $9 млн за счет эффективной мотивации торговых представителей.
Почему не работает бонус за АКБ:
бонус слишком маленький и не возбуждает торгового представителя;
бонус не предусматривает градации по типам торговых точек, поэтому подключают самые мелкие (с ними проще работать);
бонус имеет статус спецзадачи и носит краткосрочный характер. Торговым нет смысла заниматься АКБ постоянно: сделали раз, заработали и — забыли.
Как замотивировать дистрибьютора и его торговых представителей, быстро подключать важные торговые точки и удерживать их долгий период в активности?
Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта категории SaaS. Перед компанией стояла задача быстро получить большое количество подписчиков. За клиента, который оформлял ежемесячную подписку, торговый получал разовый бонус 2$ на каждый 1$ полученного дохода.
Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?
По условиям бонусной программы, клиент должен был продлить ежемесячную подписку в том же объеме минимум на 4 месяца. И если клиент сработал в первых двух месяцах на 500$, а в третьем — всего на 300$, то агент лишался бонуса: 1 000$ у него забирали.
Получается, что в случае успешного контракта компания платила агенту бонус в 40% от суммы продаж за 5 месяцев: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$). Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как не все сделки срабатывали. В среднем компания выходила на бонус в размере 25% от суммы сделки. Очевидно, что компания инвестировала не в агентов, а в быстрорастущую и стабильную клиентскую базу, в развитие бренда.
Если делать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — существенный мотиватор.
Чтобы возврат бонуса не выглядел как демотиватор (штраф), руководство компании перед стартом программы объяснило суть бонуса 2$ за 1$ сделки.
«Мы платим вам бонус авансом, а не растягиваем его на четыре месяца. Ваша задача не только быстро активировать, но и удерживать клиента, поэтому не перегружайте его на первой сделке. А чтоб почувствовать размер бонуса сразу, начинайте подключать крупных клиентов».
Обучение сотрудников и градация бонуса
Доля отказов клиентов в течение четырех месяцев составляла от 10 до 40%, в зависимости от торгового представителя. Руководство компании проанализировало модели поведения сотрудников, выявив факторы, отличающие успешных агентов. Эти факторы были переведены в программу обучения, чтобы помочь всем сотрудникам зарабатывать больше. После этого программа мотивации была перестроена с учетом доли отказов. Компания использовала «квартильный метод анализа», где торговые квартиля получали 4$ за 1$, второго квартиля — 3$ за 1$, третьего квартиля — 2$ за 1$, и четверного квартиля — 1$ за 1 $.
Программа мотивации имеет длительный эффект, но нужен был еще краткосрочный стимул. Руководство не хотело выделять лучших торговых представителей (чемпионов). Поэтому было принято решение выделять команды, которые добивались лучших показателей по итогам месяца. Победившая команда получала не деньги, а коллективный бонус — поход в боулинг, оплаченный уикенд с семьями участников команды и так далее. То есть те вещи, которые еще больше сплачивают команду.
Более детально этот кейс и новые программы мотивации дистрибьюторов на базе метрик КПД разберем на международном бизнес-форуме КПД 2018 .
Топ-10 методов анализа продаж
Чтобы оценить деятельность компании и скорректировать при необходимости стратегии, нужно периодически проводить анализ объёма продаж. Это касается организаций, реализующих и товары, и услуги. В статье расскажем, как его провести, какие методы и инструменты можно использовать.
Какие показатели нужно анализировать
Для эффективного управления продажами необходимо анализировать такие группы показателей:
Финансовые показатели — прибыль от продаж, выручка и рентабельность.
Клиентская база — количество клиентов и структура.
Бизнес-процессы — закупки и сбыт.
Ресурсы — количество товаров, ассортимент, персонал, инструменты продаж.
Все эти показатели в той или иной мере влияют на объём продаж и прибыль. Чем больше методов анализа продаж продукции или услуг использует компания, тем чётче получается картина, и, соответственно, выше вероятность коммерческого роста.
Результаты анализа изменений помогут компании или предприятию понять, какие товары продаются лучше, где нужно стимулирование продаж, на что больше реагируют клиенты и другое. И всё это позволит принять эффективные управленческие решения, которые помогут повысить объём продаж и прибыль.
Рассмотрим 10 основных методов анализа продаж и разберём, что они показывают.
Анализ динамики продаж: цель — выявить отклонения по сравнению с предыдущими периодами
Выявить рост или снижение продаж помогает анализ динамики реализации. Для этого используют показатели выручки за текущий и прошлый период. Формула такая:
Темп роста (%) = (Выручка текущего периода / Выручка прошлого периода) * 100
100 % — ситуация не изменилась.
>100% — динамика положительная, наблюдается рост.
<100% — динамика отрицательная, продажи снизились.
Таким же образом анализ динамики можно проводить по клиентской базе, прибыли и другим показателям.
Метод ABC: цель — выявить долю товара с наибольшим спросом
Этот инструмент широко используют в розничной торговле, чтобы увидеть, какие направления приносят наибольшую выгоду бизнесу и проработать ассортимент. Для этого берут определённый продукт или группу товаров, показатели по прибыли или выручке. Анализ производят по принципу Парето: 80 % выручки дают 20 % реализованных товаров. Рассчитывают долю продаж в процентах и присваивают товарам группу А, В, С, где:
А — двигатели торговли — до 80 % прибыли.
В — товары с высоким спросом — до 15 % прибыли.
С — нерентабельные товары — до 5 % прибыли.
Процентные показатели могут меняться и устанавливаться индивидуально компанией, в зависимости от разных факторов.
Анализ равномерности спроса (XYZ): цель — выявить группы товаров со стабильным спросом
Определив позиции со стабильным спросом, можно отказаться от тех, что показывают очень размытую статистику, тем самым сэкономить бюджет и время. Анализ проводится так:
Составляют список товаров.
Определяют выручку по каждой позиции за периоды.
Определяют коэффициент вариации (отклонение спроса).
Присваивают товарам или группам категории X, Y, Z, где:
X — наиболее стабильный спрос — отклонение 0-10 %;
Y — средняя стабильность спроса — отклонение 10-25 %;
Z — нестабильный спрос — отклонение > 25 %.
Таким образом можно увидеть позиции, которые усложняют достижение плановых показателей.
Анализ структуры чека: цель — выявить количество определенного товара на конкретной торговой площадке
Для данного вида анализа составляют список MML (минимальная ассортиментная матрица). В список включают ключевые товары — SKU. С помощью учётных систем получают среднее количество SKU, которое реализуют в магазине или на другой торговой площадке. Этот показатель необходимо рассматривать в динамике: рост среднего SKU показывает повышение спроса на конкретную единицу товара.
Матрица BCG: цель — определить приоритетные группы товаров
Методика позволяет рассчитать долю товара на рынке, темпы роста рынка для товара и объём продаж. После расчётов составляется матрица: товары распределяют по четырём группам, как показано на рисунке.
Доля рынка представляет собой отношение части рынка, которую занимает определенный товар к части рынка, принадлежащей наиболее сильному товару. Если значение превышает единицу, то оно считается нормальным.
Темп роста рынка рассчитывается так:
Темп роста = V1 – V0/V0 * t/12 + 1, где
V1 — объём рынка в текущем периоде;
V0 — объём рынка в предыдущем периоде;
Более 10 % — хороший темп роста.
На рисунке выше также отображены стратегии по работе с товарами, попавшими в каждую категорию.
Контрольный анализ: цель — сравнить фактические показатели продаж с запланированными
Сравнительный анализ предполагает наличие планов на каждую товарную группу на день / неделю / месяц / год. На основании этого производится оценка выполнения планов. Метод подходит для розницы и оптовых продаж. В качестве базы для расчётов берут выручку, прибыль, рентабельность и другие показатели, по которым составляли планы.
Факторный анализ: цель — определить факторы, влияющие на продажи
Цена товара зависит от затрат, а выручка, в свою очередь, зависит от цены и объёма реализации. Понимание этой и других зависимостей необходимо для проведения факторного анализа. Составляя подобные цепочки, постепенно выявляют факторы, которые оказывают влияние на продажи. При анализе сравнивают влияние факторов за периоды.
Анализ рентабельности: цель — рассчитать эффективность с экономической точки зрения
Для такого анализа необходимо иметь план рентабельности. Он составляется на основании бизнес-плана или данных с прошлых периодов. Применение метода позволяет понять, сколько прибыли получают с одного рубля выручки.
Рентабельность продаж рассчитывают по формуле:
Рентабельность = Прибыль / Выручка * 100 %
Среднестатистические показатели рентабельности зависят от отрасли. В общем, в экономике принято считать, что 1-5 % — низкая рентабельность, 5-20 % — средняя, 20-30 % — высокая.
Анализ клиентской базы: цель — определить темпы роста количества клиентов, эффективность работы с клиентами
Для проведения анализа необходимо знать общее количество клиентов (ОКБ) и число активных клиентов (АКБ). ОКБ — это те клиенты, которые когда-либо покупали товар или имеют договорённости о покупке в ближайшее время. АКБ — это клиенты, совершившие покупку в определённый период времени. Эти показатели позволяют отслеживать приток клиентов или сокращение клиентской базы.
Анализ работы отдела продаж: цель — понять, насколько качественно работают сотрудники
Этот вид анализа очень важен, его можно применять в разных сферах, в офлайн и онлайн продажах. По итогам анализа можно понять, какие этапы воронки продаж максимально эффективны, а какие «западают», кто из сотрудников работает с высокой отдачей, а чьи усилия приносят мало пользы. На основании результатов можно разработать меры по повышению эффективности работы сотрудников отдела продаж.
Вести всю информацию о клиентах и продажах позволяет CRM, а эффективно управлять сотрудниками отдела продаж — Интеллектуальная Система Управления (ИСУ) для CRM от СберКорус, которая:
Собирает данные и анализирует действия сотрудников в CRM.
Выявляет точки роста для каждого сотрудника.
Даёт рекомендации каждому сотруднику по повышению продуктивности и помогает выполнять план задач.
Составляет чек-листы задач для руководителя с учётом приоритизации.
Узнайте, как подключить ИСУ и начать эффективно управлять отделом продаж по ссылке.